Giới thiệu Trong thời đại mà người tiêu dùng có giọng nói lớn hơn giọng nói của truyền thông đại chúng và thương hiệu thì vai trò của Quản trị khủng hoảng truyền thông càng trở nên quan trọng.Một phát ngôn bất cẩn, một lỗi sai của nhân viên, một rủi ro trong sản xuất, một âm mưu của đối thủ, một Các chuyên gia cho rằng, điều này càng có giá trị trong cuộc khủng hoảng tài chính 2008-2009 và đại dịch Covid-19. Phân tích của Bernanke về cuộc Đại suy thoái trong những năm 1930 đã chỉ ra cách thức và lý do tại sao các đợt điều hành ngân hàng là nguyên nhân chính khiến QUẢN TRỊ RỦI RO KHỦNG HOẢNG (ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN) Trong những năm đầu thế kỷ 21, loài người từng bước chuyển sang nền kinh tế tri thức, cùng với những tiến bộ khoa học kỹ thuật, nhân loại đã gặt hái được bao kỳ tích, nhưng đồng thời cũng phải gánh chịu thêm Vì vậy, EVNCPC đặt mục tiêu đào tạo nâng cao kỹ năng về xử lý khủng hoảng truyền thông cho cán bộ lãnh đạo chủ chốt và cán bộ truyền thông trong toàn Tổng công ty, xây dựng kế hoạch truyền thông để chủ động trong mọi tình huống. Lãnh đạo chủ chốt của EVNCPC tham Dù trong thời kỳ khủng hoảng hay khi nền kinh tế ổn định và tăng trưởng, các cá nhân, các nhà đầu tư, những người quản lý công ty và chủ doanh nghiệp vẫn có thể tìm thấy trong cuốn sách này những nguyên tắc cốt lõi để kiếm được lợi nhuận từ thị trường hay ít nhất là bảo toàn được lợi nhuận và tiền bạc của mình." Chúng ta đang chứng kiến hiện trạng phá sản của nhiều doanh nghiệp trong nước. Theo thống kê, từ đầu năm 2011 đến hết quý I/2012, có hơn 50.000 doanh nghiệp Việt Nam rơi vào tình trạng làm ăn thua lỗ, phá sản - một con số đáng lo ngại (bằng 2/3 tổng số doanh nghiệp đăng ký mới trong năm 2011 là khoảng 77.000 - theo Ngân hàng Thế giới đang thực hiện chương trình trị giá 30 tỷ USD để ứng phó với cuộc khủng hoảng an ninh lương thực. IMF đang đề xuất biện pháp giảm cú sốc lương thực mới trong các công cụ cho vay khẩn cấp. Quản trị khủng hoảng ở PNJ và Thiên Minh Group. Đặng Hoa - 08:00, 19/05/2020. bà Dung nói tại hội thảo trực tuyến "HĐQT kiên tâm - công ty kiên cường trong thời Covid-19" do Viện Thành viên HĐQT Việt Nam (VIOD) và Deloitte Việt Nam đồng tổ chức. Vay Tiền Nhanh Chỉ Cần Cmnd Asideway. VỮNG MẠNH HƠN SAU KHỦNG HOẢNG Trong thời kỳ khủng hoảng, bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào, dù lớn hay nhỏ, cũng gặp phải khó khăn, bởi những biến động sẽ tác động ít nhiều đến sự tồn tại, hoạt động và phát triển của doanh nghiệp, tổ chức đó. Vừa giải quyết, đối phó với những biến động trong thời kỳ khủng hoảng vừa phải tìm kiếm các cơ hội trong đó là yêu cầu đặt ra khiến tất cả các doanh nghiệp và tổ chức phải đau đầu. Thông thường, lãnh đạo các doanh nghiệp vẫn là việc làm đầy khó khăn, thì giờ đây, chèo lái cả tổ chức trong thời kỳ khủng hoảng còn gian truân hơn nữa. Những tổ chức không vượt qua được giai đoạn này, tất phải đổ vỡ, dẫn đến vô số những vấn đề nan giải về tài chính cũng như nhân sự. Còn những tổ chức duy trì tiếp tục sau những biến động hẳn sẽ trưởng thành hơn, vững mạnh hơn, và tự trang bị cho mình những kinh nghiệm xương máu để vận dụng trong những giai đoạn sau này. Và những tổ chức tận dụng được thời cơ khủng hoảng để mạnh mẽ hơn chắc chắn sẽ trở thành những tổ chức xuất sắc. Điều này đòi hỏi tầm nhìn, quyết tâm và cả sự hy sinh của các nhà lãnh đạo. Khi đứng trước những biến động của khủng hoảng, các tổ chức thường hay tiến hành các giải pháp tình thế như cắt giảm chi phí quản lý, siết chặt nguồn vốn, giảm trừ nhân sự… nhằm duy trì hoạt động tối thiểu cho tổ chức. Nhưng những giải pháp trên có thật sự hiệu quả không, hay đó chỉ là những giải pháp nhất thời, chỉ giúp doanh nghiệp cầm cự chứ không hề phát triển? Và các nhà quản lý cần làm gì để tránh được các hệ quả của khủng hoảng như mất kiểm soát dòng tiền, mà vẫn duy trì những chiến lược quản lý hiệu quả? Trong cuốn sách kinh điển Quản trị trong thời khủng hoảng của Peter Drucker – người vẫn được coi là cha đẻ của ngành quản trị hiện đại – đã đưa ra cái nhìn sâu sắc và phân tích cặn kẽ về những vấn đề của các nhà quản lý trước những biến động của nền kinh tế ở cả trong và ngoài nước. Ông đã chỉ ra rằng, thời kỳ khủng hoảng đương nhiên đáng lo ngại và nguy hiểm, nhưng đồng thời cũng là cơ hội tuyệt vời cho những ai hiểu rõ nó, chấp nhận và khai thác nó. Chúng ta hẳn đều đã bắt gặp quan điểm này trong những giai đoạn khó khăn của nền kinh tế, đó là câu “cửa miệng” của những nhà quản lý can đảm, dám đương đầu với thử thách, rằng “trong nguy có cơ”. Và trên thực tế, điều này đã được minh chứng bằng những doanh nghiệp vững mạnh hơn sau khủng hoảng, chứ không chỉ là lý thuyết xa vời. Bên cạnh đó, Peter Drucker đưa ra rất nhiều khái niệm mới mẻ trong vấn đề quản lý, như “quản lý theo mục tiêu”, “quản lý cho tương lai”, cũng như các giải pháp cho vấn đề nhân sự, quản lý hiệu quả nguồn lực trí óc, làm cho nguồn vốn và nguồn lực thích ứng với lạm phát. Ông còn đưa ra các giải pháp nhằm loại bỏ những hoạt động, các bộ phận cũng như danh mục sản phẩm không còn hiệu quả và có nguy cơ ảnh hưởng đến tương lai của doanh nghiệp. Người đọc quen thuộc với Peter Drucker hẳn không quên ông luôn là một nhà chiến lược đại tài. Bất cứ tác phẩm nào của ông cũng không chỉ dừng lại ở những giải pháp, mà Peter Drucker luôn đem đến cho người đọc cái nhìn tổng quan, những nguyên nhân sâu xa của tình trạng hiện tại, và từ đó, các giải pháp không chỉ mang tính thời điểm mà còn mang tính chiến lược, lâu dài. Trong cuốn sách này, Peter Drucker đã chỉ ra rằng cơ cấu chính trị, cùng những biến động và cơ cấu dân số đã có tác động như thế nào đến sự phát triển của các doanh nghiệp. Ông cũng đưa ra những dự đoán xác đáng về sự phát triển của các khu vực kinh tế thứ ba, về sự cần thiết của một đồng tiền xuyên quốc gia, về nền kinh tế mậu dịch đa và xuyên quốc gia, vai trò của những công nhân tri thức và sự hình thành của xã hội làm thuê. Tất cả những điều này đều đã được kiểm chứng qua thực tế, bởi cuốn sách đã tồn tại cả một thời gian dài, thậm chí còn trải từ giai đoạn khủng hoảng này tới giai đoạn khủng hoảng khác. Khi đọc cuốn sách này, các nhà quản lý sẽ tìm thấy cho mình những kiến thức bổ ích để tìm cho doanh nghiệp mình con đường và bước đi phù hợp trong những thời kỳ khủng hoảng. Cuốn sách còn là kim chỉ nam cho các nhà quản lý cũng như các doanh nghiệp khi đứng trước những khó khăn không thể lường trước trong thời kỳ những cơn “bệnh tử” của khủng hoảng. Và trong giai đoạn đầy biến động hiện nay, Quản trị trong thời khủng hoảng sẽ là một cẩm nang thiết thực cho các nhà quản lý – những người chèo lái và có tham vọng đưa tổ chức mình vượt qua và vững bước sau khủng hoảng. Nhà quản trị nhân lực thời khủng hoảng phải làm thế nào để giảm thiểu tình trạng bỏ việc của nhân viên đang cản trở sự phát triển của doanh nghiệp mình? “Tại sao nhân viên nghỉ việc? – một trong những thành viên tham gia hội thảo về quản lý đặt vấn đề – vì lương bổng, cơ hội đào tạo, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp! Một trại trẻ miễn phí! Và anh ta đặt tờ đơn xin nghỉ việc lên bàn…”, những câu hỏi tương tự xuất hiện ngày càng nhiều hơn. Nhân viên bỏ việc. Người mới đến – và lại bỏ việc Không một lời phàn nàn và cũng không một lời giải thích lý do. Có lẽ họ chưa coi công ty là nhà mình mà chỉ coi nó là trạm dừng chân qua đường tạm thời mà thôi. Liệu điều đó có thể là đúng hoàn toàn với họ? Tất nhiên, vấn đề ở đây không phải là về một cô bé cầm trên tay cuốn sách ”quản trị văn phòng” mà là về các nhân viên trong công ty với các công cụ làm việc chủ yếu là máy tính cá nhân, điện thoại di động và phòng họp. Không quan trọng việc nhân viên nào quản lý nguồn lực gì tài lực, nhân lực, vật lực hay là phương tiện truyền thông. Cái mà được coi là nghề thể hiện bằng sự dễ dàng chuyển đổi từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác. Quản trị nhân sự chuyển sang làm nghề quảng cáo, người làm quảng cáo – sang làm chuyên gia bán hàng, người quản trị bán hàng thành chuyên gia trong lĩnh vực hậu cần, người làm công tác hậu cần tốt – làm giám đốc hành chính. Hiện nay phần lớn nhân viên có thể đáp ứng được yêu cầu này. Chính họ tạo thành lực lượng đông đảo “nhân sự kinh doanh”. Môi trường không có giới hạn. Ngày nay, chuyên viên văn phòng tại bất kỳ cấp độ nào – từ lính mới cho đến quản lý cấp cao – đều cùng làm việc trong một môi trường hoàn toàn như nhau. Đặc điểm cơ bản của môi trường đó là không có ranh giới. Theo thời gian, rào cản về địa lý bị rạn nứt. Con người đã không còn gắn bó với quê hương và âm thầm di chuyển đi nơi khác nếu ở đó có công việc thích hợp để làm. Ranh giới của việc đào tạo bị xói mòn – bạn có thể học những gì mình muốn trong bất cứ độ tuổi nào, ở bất cứ nơi đâu trên thế giới nếu có đủ khả năng để học thành thạo ngoại ngữ. Rào cản về giao tiếp cũng biến mất. Nhân viên ngồi tại văn phòng, với điện thoại di động và mạng Internet, liên lạc với thế giới bên ngoài nhiều hơn là với các đồng nghiệp của họ trong công ty. “Con người văn phòng”. Kết quả như thế nào? Tính đồng nhất tổ chức như trước đây, không còn nữa. Một dạng nhân viên mới được hình thành, một dạng “người văn phòng” nào đó. Nó không thuộc về công ty. Nó thuộc về không gian thông tin. Vị trí làm việc thực sự của nó ở tại một văn phòng “chung” nào đó. Trong danh mục giao tiếp của họ là bạn bè, đối tác và đồng nghiệp đến từ nhiều công ty và thành phố khác nhau. Còn trong địa chỉ e-mail có rất nhiều thư từ khắp nơi trên thế giới và bằng nhiều ngôn ngữ khác nhau. Di chuyển cũng là một phương thức của cuộc sống. Nhân viên loại này dễ dàng chuyển từ công ty này đến công ty khác theo kiểu hoàn toàn rất là “trẻ con” theo cách nhìn của lãnh đạo “Ở chỗ kia thú vị hơn”, “Ở đó có thêm thời gian rỗi rãi”, “Bạn gái tôi đã chuyển đến đó làm việc”. Xin hãy lưu ý Nhân viên rời bỏ không phải vì mọi việc ở đây tồi tệ. Đơn giản chỉ là do cảm giác bí bách khi họ phải ngồi lâu một chỗ. Sự cố gắng thay đổi chỗ làm thường tăng lên vào mùa xuân và mùa thu, khi sự di chuyển mùa vụ của “con người văn phòng” xảy ra. Nhiều trung tâm dịch vụ việc làm bám theo làn sóng di chuyển này, giúp lưu chuyển “người văn phòng” về nơi có điều kiện sống tốt hơn. Những giá trị cũ đã trở thành ảo tưởng Trong những điều kiện này, phần lớn tư tưởng mà chúng ta kế thừa từ các nhà quản trị cổ điển đã trở thành tư tưởng đối lập. Chúng ta được dạy rằng 1. Tổ chức là một gia đình lớn. Hoặc ít nhất là một nhóm hành động vì một mục tiêu chung. Là số phận duy nhất để gắn kết số phận của từng nhân viên riêng lẻ. Nhưng khi bóc lớp vỏ bọc bên ngoài ra, chúng ta dễ dàng thấy rằng, tổ chức chẳng khác gì ngã tư đường, nơi mà theo thời gian, chúng ta gặp được nhiều kiểu người khác nhau, những sự kiện khác nhau, những đường hướng khác nhau và những số mệnh khác nhau. Nó giống như một sân khấu liên tục thay đổi diễn viên và kịch bản. Không thể tắm hai lần trên một dòng sông. 2. Nhân viên cần phải phụng sự tổ chức. Gắn bó, suy nghĩ về tương lai. Gắn liền số phận của mình với số phận của công ty. Nhưng thực tế của cuộc sống ngày nay lại thế này nhân viên càng tốt thì ý nghĩa về cuộc đời của họ lại hay nằm ở bên ngoài khuôn khổ của công ty hơn. Gia đình, bạn bè, giao tiếp, du lịch, sự nâng cao trình độ chuyên môn cá nhân và sự phát triển quan trọng hơn là sự thành công của công ty. Đối với họ, tổ chức, nơi nhân viên làm việc, chỉ là những bước nhỏ trong sự vận động riêng đối với cuộc sống. 3. Cựu binh là nguồn lực chính của công ty. “Tài sản chính của chúng tôi – đó là con người” – các nhà lãnh đạo tự hào tuyên bố. Nhưng các nhân viên có thành tích tốt nhất lại thường là những người mới được tuyển dụng cách đây không lâu, những người đã kịp thích nghi với công ty nhưng chưa cảm thấy mệt mỏi và sa vào những điều vặt vãnh. Kinh nghiệm cho thấy rằng, đường cong hiệu quả của nhân viên tương tự chu kỳ sống của sản phẩm đi lên, nằm ngang và đi xuống. Hầu hết các cựu binh nằm trong trạng thái đi xuống, đánh tráo hiệu quả bằng sự cống hiến và phục vụ lâu năm. 4. Sự đầu tư vào nhân viên đảm bảo sự trung thành của họ với công ty. Đào tạo, thăng tiến, cơ hội nghề nghiệp – tất cả những điều này ẩn chứa một nguồn lực rất lớn. “Đầu tư cho nhân lực là sự đảm bảo cho thành công của công ty chúng tôi”. Nhưng chúng ta cũng phải thú nhận là, trong điều kiện có sự di chuyển nhân sự thường xuyên từ công ty này sang công ty khác thì việc đầu tư mạnh mẽ để “nâng cấp” nhân viên nghĩa là làm “xói mòn” nguồn lực của công ty. Khi đạt được cấp độ hiệu quả mới, nhân viên sẽ rời bỏ công ty, mang theo nguồn “đầu tư” của bạn đến với đối thủ cạnh tranh. 5. Nếu như một nhân viên giũ áo ra đi – nghĩa là có điều gì đó chưa ổn. Vấn đề bỏ việc của nhân viên chủ chốt là một tai họa cho doanh nghiệp. Chảy máu chất xám là chỉ số cho thấy sự kém hiệu quả trong quản lý. Nhưng, khi nhìn sâu vào vấn đề, bạn sẽ thấy rằng, chảy máu chất xám lại là một điều kiện để thành công ! cho việc kinh doanh của bạn bởi hiện tượng này là một thực tế khách quan mà từ đó ta có thể và cần phải chắt lọc ra được lợi ích thiết thực. Chúng ta sẽ nghiên cứu chi tiết hơn Khoảng cách lương theo cấp bậc giữa công ty Việt Nam và nước ngoài Tuyển chọn nhân viên Như vậy, công việc kinh doanh đang thay đổi. Nó ít giống với khu vườn phì nhiêu mà bạn cần phải chăm sóc, chọn giống, tưới, bón phân và chống sâu bệnh. Nó giống hơn với ngã tư đường ồn ào, có các dòng khác nhau đang di chuyển qua. Dòng hàng hóa, thông tin, tài chính, khách hàng. Nguồn nhân lực trong ý tưởng này cũng là một dòng – dòng nhân lực đang chảy qua các công ty. Việc quản lý các dòng loại này là công việc kinh doanh trong thời hiện đại. Nhà quản trị – không phải là người làm vườn, mà là “Giám đốc ngã tư”. Sự nhận thức như thế trong lĩnh vực kinh doanh đòi hỏi phải có công cụ mới. Chúng ta sẽ sử dụng thuật ngữ “quản trị dòng” FM- Flow Management. Nhân viên sẽ đến và đi, không phụ thuộc vào các động thái tạo ra lòng trung thành của chúng ta. Dòng nhân lực chạy qua công ty, truyền cho nó một năng lượng để vận động. Và như thế, việc quản lý dòng nhân lực đối với nhà quản trị trở nên hoàn toàn tự nhiên giống như là hơi thở vậy. Tất cả thách thức của thiên niên kỷ mới đã được dự đoán sự phá bỏ các rào cản lạc hậu trong kinh doanh, sự định vị về hình thức phát triển của đường công danh, và những gì nữa? Không có một phép lạ nào hết. Bởi vì loại hình quản lý mới dựa trên một hệ biến hóa hoàn toàn khác của tư duy và đòi hỏi một loại công cụ mới. Dưới đây sẽ trình bày một vài công cụ được coi là hiệu quả nhất. Những công cụ quản lý dòng nhân lực Tính chu kỳ của việc lập kế hoạch. Cơ sở quy hoạch nhân sự trong quản trị dòng nhân lực – đó là chu kỳ làm việc. Bạn mời một nhân viên cho một dự án cụ thể. Giả sử người này là giám đốc thương mại. Trong khuôn khổ phương pháp quản trị truyền thống, chúng ta tiếp nhận người làm việc trong suốt cuộc đời và tin tưởng rằng anh ta sẽ ở lại mãi mãi với chúng ta. Theo quan điểm của phương pháp quản trị dòng nhân lực, chúng ta sẽ mời chuyên gia, chẳng hạn, trong vòng một năm và giao cho anh ta một nhiệm vụ cụ thể “đến cuối chu kỳ, phải tìm cách tăng gấp đôi doanh thu bán hàng”. Khi kết thúc chu kỳ làm việc, bạn và nhân viên sẽ có sự lựa chọn giao cho anh ta dự án mới hoặc chia tay một cách nhẹ nhàng. Trong trường hợp nếu quyết định tiếp tục hợp tác, thì bạn phải giao kèo trước các điều kiện làm việc mới. Thương thảo chu kỳ làm việc là việc hết sức quan trọng. Trong quá trình đàm phán, cần phải làm rõ ngay một số vấn đề sau – Thời hạn. Thời hạn sẽ khác nhau đối với từng loại đối tượng, ví dụ đối với nhân viên quản lý bình thường từ sáu tháng trở lên và Tổng Giám đốc từ ba năm trở lên. Cần thiết lập chu kỳ làm việc cho các nhân viên khác nhau. Chu kỳ làm việc có thể đồng bộ khi có một nhóm đến và đi vào cùng một thời điểm, và không đồng bộ, khi chu kỳ làm việc của các nhân viên chồng chéo lên nhau. – Mục tiêu. Việc xem xét hai điểm kiểm soát công việc của nhà quản trị ”điểm thành công” và “điểm hiện diện” cũng cần được lưu ý. Điểm thành công – đó là kết quả mà nhờ đó nhân viên nhận được phần thưởng ở mức mà không còn muốn “đi tàu ngầm” cho đến khi kết thúc chu kỳ. Điểm hiện diện – đó là kết quả, khi mà còn có thể nói rằng nhân viên vẫn sẽ ở lại làm việc trong chu kỳ tiếp theo. – Diễn biến. Nếu chúng ta chỉ nói về mục tiêu cuối cùng, thì nhân viên sẽ xuất hiện tâm lý ngồi chơi cho đến hết chu kỳ và cuối cùng buông tay “Tôi không thể làm được!”. Vì vậy, luôn đưa ra các điểm kiểm tra trong bản thân diễn biến thực hiện công việc, khi đó nếu kết quả không phù hợp, thì vẫn còn chưa muộn đàm phán lại hợp đồng. – Nguồn lực. Nhiệm vụ của bạn là phải đảm bảo cho nhân viên các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đã thiết lập. Sự không thống nhất từ trước các nguồn lực thường phá vỡ dòng, đồng thời tạo quyền cho nhân viên đưa ra thông báo kiểu “Nếu được cấp thêm nguồn lực, tôi đã có thể nhận được kết quả như đã cam kết”. Triết lý của hạnh phúc Trong cơ cấu truyền thống, sự ra đi của nhân viên được coi như một sự phản bội. Mặc dù biết rằng sớm hay muộn, nhân viên cũng sẽ nghỉ việc, nhưng chúng ta muốn tin rằng điều này sẽ không bao giờ xảy ra. Khi xảy ra, vấn đề nghỉ việc của nhân viên sẽ trở thành một thảm họa, vì rằng các thành viên trong gia đình đã ổn định, khi mất một người trong số họ giống như mất một phần cơ thể. Sự ra đi của nhân viên trong quản trị dòng nhân lực là nguyên nhân và điều kiện của hạnh phúc. Nó kết thúc một giai đoạn quan trọng trong đời sống của công ty và trong cuộc sống của con người. Công ty và nhân viên cùng bồi đắp cho nhau trong quá trình làm việc chung. Trước mắt chúng ta có nhiều con đường khác nhau, nhưng với sự biết ơn, chúng ta sẽ cùng nhớ về thời gian làm việc cùng nhau. Và bản thân sự nghỉ việc đó là cơ hội cho những cuộc gặp gỡ mới, một sự thôi thúc mới đối với sự phát triển kinh doanh của chúng ta. Nguồn nhóm tin tức Eduviet Mục Lục QUẢN TRỊ TRONG THỜI KHỦNG HOẢNG VỮNG MẠNH HƠN SAU KHỦNG HOẢNG I. QUẢN LÝ NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN II. QUẢN LÝ CHO TƯƠNG LAI III. QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI LỚN CƠ CẤU DÂN CƯ MỚI VÀ ĐỘNG LỰC DÂN CƯ MỚI IV. QUẢN TRỊ TRONG NHỮNG MÔI TRƯỜNG KHỦNG HOẢNG KẾT LUẬN Peter Drucker QUẢN TRỊ TRONG THỜI KHỦNG HOẢNG EBUSINESS & ECOMMERCE Bản quyền tiếng Việt © 2011 Công ty Sách Alpha Ebook miễn phí tại VỮNG MẠNH HƠN SAU KHỦNG HOẢNG Trong thời kỳ khủng hoảng, bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào, dù lớn hay nhỏ, cũng gặp phải khó khăn, bởi những biến động sẽ tác động ít nhiều đến sự tồn tại, hoạt động và phát triển của doanh nghiệp, tổ chức đó. Vừa giải quyết, đối phó với những biến động trong thời kỳ khủng hoảng vừa phải tìm kiếm các cơ hội trong đó là yêu cầu đặt ra khiến tất cả các doanh nghiệp và tổ chức phải đau đầu. Thông thường, lãnh đạo các doanh nghiệp vẫn là việc làm đầy khó khăn, thì giờ đây, chèo lái cả tổ chức trong thời kỳ khủng hoảng còn gian truân hơn nữa. Những tổ chức không vượt qua được giai đoạn này, tất phải đổ vỡ, dẫn đến vô số những vấn đề nan giải về tài chính cũng như nhân sự. Còn những tổ chức duy trì tiếp tục sau những biến động hẳn sẽ trưởng thành hơn, vững mạnh hơn, và tự trang bị cho mình những kinh nghiệm xương máu để vận dụng trong những giai đoạn sau này. Và những tổ chức tận dụng được thời cơ khủng hoảng để mạnh mẽ hơn chắc chắn sẽ trở thành những tổ chức xuất sắc. Điều này đòi hỏi tầm nhìn, quyết tâm và cả sự hy sinh của các nhà lãnh đạo. Khi đứng trước những biến động của khủng hoảng, các tổ chức thường hay tiến hành các giải pháp tình thế như cắt giảm chi phí quản lý, siết chặt nguồn vốn, giảm trừ nhân sự… nhằm duy trì hoạt động tối thiểu cho tổ chức. Nhưng những giải pháp trên có thật sự hiệu quả không, hay đó chỉ là những giải pháp nhất thời, chỉ giúp doanh nghiệp cầm cự chứ không hề phát triển? Và các nhà quản lý cần làm gì để tránh được các hệ quả của khủng hoảng như mất kiểm soát dòng tiền, mà vẫn duy trì những chiến lược quản lý hiệu quả? Trong cuốn sách kinh điển Quản trị trong thời khủng hoảng của Peter Drucker – người vẫn được coi là cha đẻ của ngành quản trị hiện đại – đã đưa ra cái nhìn sâu sắc và phân tích cặn kẽ về những vấn đề của các nhà quản lý trước những biến động của nền kinh tế ở cả trong và ngoài nước. Ông đã chỉ ra rằng, thời kỳ khủng hoảng đương nhiên đáng lo ngại và nguy hiểm, nhưng đồng thời cũng là cơ hội tuyệt vời cho những ai hiểu rõ nó, chấp nhận và khai thác nó. Chúng ta hẳn đều đã bắt gặp quan điểm này trong những giai đoạn khó khăn của nền kinh tế, đó là câu “cửa miệng” của những nhà quản lý can đảm, dám đương đầu với thử thách, rằng “trong nguy có cơ”. Và trên thực tế, điều này đã được minh chứng bằng những doanh nghiệp vững mạnh hơn sau khủng hoảng, chứ không chỉ là lý thuyết xa vời. Bên cạnh đó, Peter Drucker đưa ra rất nhiều khái niệm mới mẻ trong vấn đề quản lý, như “quản lý theo mục tiêu”, “quản lý cho tương lai”, cũng như các giải pháp cho vấn đề nhân sự, quản lý hiệu quả nguồn lực trí óc, làm cho nguồn vốn và nguồn lực thích ứng với lạm phát. Ông còn đưa ra các giải pháp nhằm loại bỏ những hoạt động, các bộ phận cũng như danh mục sản phẩm không còn hiệu quả và có nguy cơ ảnh hưởng đến tương lai của doanh nghiệp. Người đọc quen thuộc với Peter Drucker hẳn không quên ông luôn là một nhà chiến lược đại tài. Bất cứ tác phẩm nào của ông cũng không chỉ dừng lại ở những giải pháp, mà Peter Drucker luôn đem đến cho người đọc cái nhìn tổng quan, những nguyên nhân sâu xa của tình trạng hiện tại, và từ đó, các giải pháp không chỉ mang tính thời điểm mà còn mang tính chiến lược, lâu dài. Trong cuốn sách này, Peter Drucker đã chỉ ra rằng cơ cấu chính trị, cùng những biến động và cơ cấu dân số đã có tác động như thế nào đến sự phát triển của các doanh nghiệp. Ông cũng đưa ra những dự đoán xác đáng về sự phát triển của các khu vực kinh tế thứ ba, về sự cần thiết của một đồng tiền xuyên quốc gia, về nền kinh tế mậu dịch đa và xuyên quốc gia, vai trò của những công nhân tri thức và sự hình thành của xã hội làm thuê. Tất cả những điều này đều đã được kiểm chứng qua thực tế, bởi cuốn sách đã tồn tại cả một thời gian dài, thậm chí còn trải từ giai đoạn khủng hoảng này tới giai đoạn khủng hoảng khác. Khi đọc cuốn sách này, các nhà quản lý sẽ tìm thấy cho mình những kiến thức bổ ích để tìm cho doanh nghiệp mình con đường và bước đi phù hợp trong những thời kỳ khủng hoảng. Cuốn sách còn là kim chỉ nam cho các nhà quản lý cũng như các doanh nghiệp khi đứng trước những khó khăn không thể lường trước trong thời kỳ những cơn “bệnh tử” của khủng hoảng. Và trong giai đoạn đầy biến động hiện nay, Quản trị trong thời khủng hoảng sẽ là một cẩm nang thiết thực cho các nhà quản lý – những người chèo lái và có tham vọng đưa tổ chức mình vượt qua và vững bước sau khủng hoảng. Hà Nội, tháng 9 năm 2011 CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH ALPHA Khủng hoảng là một cơ hội để chúng ta kiểm chứng thực lực thực sự của công ty cũng như bản thân của chúng ta. Nhưng sự thật đã có rất nhiều người đã thất bại khi đương đầu với thử thách này vì họ không phải là một nhà quản trị đích thực, không có bản lĩnh để sống trong khủng hoảng. Peter Drucker đã tăng cường sức mạnh cho các nhà quản trị trong khó khăn bằng cách cho ra đời quyển sách này nhằm giúp các nhà quản trị minh định trong thời kỳ khó khăn này. Quyển sách chứa đựng những kiến thức vô cùng quý giá từ một người đã dành cả đời cống hiến cho quản trị học. Mặc dù ông đã tạ thế nhưng những lời khuyên của ông vẫn còn nguyên giá trị trong thời đại này. Giới thiệu sách Quản Trị Trong Thời Khủng Hoảng Tái BảnTrong thời kỳ khủng hoảng, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng sẽ gặp phải khó khăn, và dù lớn dù nhỏ chúng cũng sẽ có tác động trực tiếp đến sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp đó. Nếu không có những chiến lược cụ thể, những kế sách hành động rõ ràng, doanh nghiệp sẽ lao đao và có thể rơi vào tình trạng phá sản. Và trong thời kỳ đó, vai trò của các nhà quản lý, các nhà hoạch định chính sách càng trở nên quan hỏi đặt ra lúc này đối với các doanh nghiệp, các nhà quản lý là Làm thế nào để lập ra những chiến lược, chính sách phù hợp? Làm thế nào doanh nghiệp vượt qua được cơn khủng hoảng “bệnh tử”? Và làm thế nào để hùng mạnh hơn sau khủng hoảng?Là một trong những cuốn sách kinh điển về quản trị của Cha đẻ Ngành quản trị hiện đại - Peter Drucker, Quản trị trong thời khủng hoảng tập trung hoàn toàn vào các hành động, chiến lược và cơ hội, những điều các nhà quản trị có thể làm, nên làm và phải làm trong những thời kỳ biến động, khủng hoảng. Trong cuốn sách kinh điển này, Peter đã chỉ ra rằng, thời kỳ khủng hoảng là một thời kỳ nguy hiểm, đáng lo ngại, nhưng lại là cơ hội tuyệt vời cho những ai hiểu rõ nó, chấp nhận và khai phá những thực tế mà nó mang sách Quản trị trong thời khủng hoảng sẽ mang đến cho các nhà quản lý, các nhà điều hành những câu trả lời hoàn hảo cho việc hoạch định chính sách, thiết lập các hành động và bước đi phù hợp nhằm đưa doanh nghiệp của mình vượt qua khó khăn và phát triển. Đó là Làm cho doanh nghiệp thích ứng với lạm phát, Quản lý khả năng tài chính và khả năng thanh toán tiền mặt, Quản lý hiệu suất công việc...Dù cuốn sách đã ra đời được một thời gian khá lâu, song trong thời kỳ kinh tế nhiều biến động như ngày nay, Quản trị thời khủng hoảng vẫn là cẩm nang thiết thực và hiệu quả cho các nhà quản lý, những người muốn dẫn dắt doanh nghiệp của mình phát triển và thành công vượt Books trân trọng giới thiệu!

quản trị trong thời khủng hoảng